Una mente completamente lógica es como un cuchillo completamente afilado, hace sangrar la mano que lo usa. Rabindranath Tagore.

Una mente completamente lógica es como un cuchillo completamente afilado, hace sangrar la mano que lo usa. Rabindranath Tagore. 

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Uma mente completamente lógica é como uma faca só com lâmina, faz a mão que a usa sangrar. Rabindranath Tagore

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A mind all logic is like a knife all blade. It makes the hand bleed that uses it. Rabindaranath Tagore

Por qué decidimos lo que decidimos?

Por qué decidimos lo que decidimos?

Sea envueltos en arrepentimiento o movidos por una constructiva curiosidad, a diario nos preguntamos sobre el por qué de alguna decisión, nuestra o de terceros, aparentemente ilógica.

La economía del comportamiento la psicología y la neurociencia, aportan una nueva forma entender la interacción entre la razón y la sinrazón en el momento en que tomamos decisiones.  Disparadores y aceleradores comienzan a ser más evidentes, y con ellos aparecen nuevas posibilidades de influir sobre ellas.

Como gestores nuestra caja de herramientas ganó un nuevo compartimiento lleno de refinados artefactos.

Las herramientas que tradicionalmente, tanto empresas como gobiernos, usamos para influir sobre las decisiones de las personas, se pueden agrupar en tres grandes categorías: Restringir, Incentivar, o Informar.

Restringir.

De forma más o menos simpática, las instituciones influyen sobre las decisiones coartando el libre albedrío de las personas.

Son mecanismos siempre caros, porque no solamente implican una limitación a la libertad de las personas, sino que requieren además el desarrollo de mecanismos coercitivos que aseguren la ejecución de dichas limitaciones.

Sin embargo, probablemente uno de los principales problemas que trae este tipo de mecanismos, es que conllevan el riesgo de la injusticia. Tratar igual a desiguales es una manifiesta injusticia, y se torna evidente en cada ciudadano que mira impotente la burocrática aplicación de una regla, o un cliente que frustrado abandona nuestro local.

Sin duda restringir es una de las formas más potentes de influir en el comportamiento de las personas, pero también es la que presenta un costo más elevado, y consecuencias muchas veces negativas y difíciles de prever.

Incentivar.

Un segundo mecanismo a la hora de influir sobre la decisión de los otros es cambiar la ecuación de preferencias mediante un subsidio o un impuesto.

En el campo de las políticas públicas, los gobiernos están acostumbrados a usar estos mecanismos para orientar a los ciudadanos a realizar algunas acciones. Multas y descuentos son parte de la cotidiana de cualquier oficina pública.

Pero también las empresas utilizan estos mecanismos para atraer a clientes con el objetivo de fomentar conductas de pago o inducir a padrones de consumo determinados.

Los incentivos constituyen un mecanismo mucho menos intrusivo y con consecuencias bastante más claras que las restricciones. Pero en el mundo empresarial, la utilización de estas herramientas se funde con el “pricing” y dificulta una adecuado seguimiento de la estrategia de precificación.

Informar.

El  tercer grupo de las herramientas clásicas es la comunicación.

La comunicación publicitaria es una herramienta de extraordinario poder a la hora de influir sobre las decisiones de las personas, ya sea en el rol de consumidores como de simples ciudadanos.

La contextualización de una decisión apelando a asociaciones poderosas ha dado forma al consumo moderno.

Pero la publicidad no es la única forma de brindar información.

Otra forma son los “disclosure”, normalmente requeridos por normas legales o éticas. Aunque su uso y efectos son bastante discutidos en el terreno académico, la sola aparición del “disclosure” ya alerta al individuo sobre la existencia de información relevante referida a su decisión.

Estas tres vertientes de herramientas han sido ampliamente usadas por toda institución que pretende influir sobre la decisión de los individuos.

Sin embargo desde mediados de la década pasada un cuarto grupo de acciones comienza a ser incluido de forma sistemática en la planificación de las acciones sobre el público. Se trata de la arquitectura de decisión, o como el Prof Richard H. Thaler la llamó nudge.

La idea no es nueva. Cualquier vendedor tiene evidencia suficiente para afirmar que la manera en la que expone su mercadería influye en la decisión de compra.

Esta verdad aparentemente trivial sacude las bases mismas del pensamiento económico.

Según él, los consumidores somos seres perfectamente racionales, transparentes, y con una capacidad infinita de cálculo tal que nos permite conocer y ordenar nuestras preferencias de forma de obtener el máximo provecho de nuestras decisiones.

Pero si es así, por qué cambiamos de idea a último momento?

Por qué entre tres tamaños de vasos de café tendemos a tomar el del medio sin importarnos cuantos centímetros cúbicos tiene?

Por qué dura más tiempo en nuestra billetera 1000 pesos en un billete de mil que 1000 pesos en 10 billetes de 100?

Por qué la predisposición a donar órganos es mayor si preguntamos ‘Quien “NO” quiere donar órganos’ a que si preguntamos ‘Quien quiere donar órganos’?

Por qué somos mejores explicando como tiene que ahorrar nuestro amigo que en ahorrar nosotros?

Por qué las malas noticias deben ser dadas todas juntas y las buenas de a una?

Por qué existen en la red oferta de “Ingenieros de menú” para los restaurantes con la promesa de incrementar sus ventas un 15%? (¡?!)

Todas estas preguntas han motivado distinto tipo de experimentos y destilado teorías más o menos refinadas que dan lugar a un cuerpo ordenado de conocimiento que se conoce como Economía del comportamiento.

Este campo es hoy referencia recurrente para los hacedores de políticas públicas y los departamentos de marketing de las empresas.

Los “arquitectos de decisión” diseñan estructuras de opciones para ser presentadas a los individuos. Con ellas condicionan fuertemente sus decisiones al punto de modificarlas en forma sistemática. Los resultados de este tipo de herramientas están revolucionando la forma en que las instituciones (sean ellas comerciales o gubernamentales) interactúan con su público.

Hay mucha literatura disponible en internet donde se puede encontrar todo tipo de información sobre el impacto que los “nudges” están teniendo en nuestra vida como ciudadanos y consumidores. Think fast and Slow de Daniel Kahneman, Nudge de Richard H. Thaler y Cass Sunstein, o Predictably Irrational de Dan Ariely son libros de fácil lectura y muy recomendables.

Un lugar no tradicional pero útil para comenzar lo brinda la reseña del libro “Why not nudge” de Cass R. Sunstein hecha por Barry Schwartz en thepsychreport.com (http://thepsychreport.com/essays-discussion/nudge-review-cass-sunsteins-why-nudge/)

El inicio de por si, ya constituye una provocación para seguir leyendo: “The field mistakenly called “behavioral economics” (mistakenly because what it is is psychology applied to domains that are the normal province of economists) has taken the intellectual and political world by storm.”

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Por que decidimos o que decidimos?

Seja envolvidos no nosso arrependimento ou movimentados por uma construtiva curiosidade, a diário ficamos nos perguntando sobre o motivo de alguma decisão, nossa ou de outros, que na sua aparência é ilógica.

A economia do comportamento, a psicologia, e a neurociência, estão aportando uma nova forma de entender a interação entre a razão e a insensatez no momento que tomamos desiões. Disparadores e aceleradores começam a ser mais evidentes, e com eles aparecem novas alternativas para influir sobre elas.

Como gestores a nossa caixa de ferramentas ganhou um novo compartimento cheio de refinados artefactos. 

As ferramentas que tradicionalmente, tanto empresas como governos, usamos para influenciar sobre as decisões das pessoas, podem se agrupar em três grandes categorias: Restringir, Incentivar, ou Informar. 

Restringir.

De forma mais ou menos simpática, as instituições influenciam sobre as decisões limitando o livre arbítrio das pessoas.

São mecanismos sempre caros, porque não somente implicam uma limitante na liberdade das pessoas, mas também demandam o desenvolvimento de mecanismos coercitivos que garantam a execução dessas limitações.

Porém, provavelmente um dos principais problemas que traz esse tipo de mecanismo, é que envolvem o risco da injustícia. Tratar igual aos desiguaisé uma manifiesta injustiça, e fica evidente em cada cidadão que mira impotente a burocrática aplicação de uma regra ou num cliente que frustrado abandona o nosso ponto de venda.

Sem dúvida restringir é uma dos modos mais potentes de influenciar no comportamento das pessoas, mas também é a que apresenta um custo mais elevado e consequências muitas vezes negativas é difíceis de prever.

Incentivar.

O segundo mecanismo na hora de influir na decisão dos outros é cambiar a equação de preferências mediante um subsidio ou um imposto.

No campo das políticas públicas, os governos estão acostumados a usar esses mecanismos para orientar aos cidadãos a fazer algumas ações. Multas e descontos são parte do dia a dia de qualquer oficina pública.

Mas também as empresas colocam esses mecanismos para trazer clientes com o propósito de fomentar condutas quanto ao pagamento ou induzir a padrões de consumo específicos.

Os incentivos constituem um mecanismo muito menos intrusivo y com consequências mais transparentes que as restrições. Porém no mundo empresarial, a utilização de essas ferramentas funde-se com o “pricing” e dificulta um adequado seguimento da estratégia de precificação.

Informar.

O terceiro grupo das ferramentas clássicas é a comunicação.

A comunicação publicitaria é uma ferramenta de extraordinário poder na hora de influenciar as decisões das pessoas, seja no rol consumidores como no de simples cidadãos.

A contextualização de uma decisão apelando a associações poderosas tem dado forma ao consumo moderno.

Mas a publicidade no é a única forma de prover informação.

Uma outra forma são os “disclosure”, normalmente requeridos pela normativa legal ou ética. Mesmo que a sua utilização e efeitos são discutidos na seara académica, a só presença de um “disclosure” alerta ao individuo sobre que tem informação relevante que envolve a sua decisão.

Esses três grupos de ferramentas tem sido amplamente usadas por toda instituição que pretende influir na decisão de terceiros.

Porem, desde meados da década passada, um quarto grupo de ações começa a ser inserido de forma sistemátia no planejamento das ações sobre o público. É a arquitetura da decisão, ou como o Prof. Richard H. Thaler as chamou, os nudge.

A ideia não é nova. Todo vendedor tem evidência concludente que deixa ele afirmar que a forma na qual apresenta sua mercadoria influi na decisão de compra.

Essa verdade aparentemente trivial chacoalhou as bases do pensamento económico.

Segundo ele, os consumidores somos seres perfeitamente racionais, transparentes, e com uma capacidade de cálculo infinita tal que nos permite conhecer e ordenar as nossas preferências de forma de obter o máximo beneficio das nossas decisões.

Mas, se for assim, por que mudamos de ideia no último momento?

Por que entre três tamanhos de vasos de café tendemos a tomar o do medio sem nos importar quantos centímetros cúbicos ele tem?

Por que dura mais tempo na nossa carteira 1000 pesos numa nota de mil que 1000 pesos em 10 notas de 100?

Por que a predisposição a doar órgãos é maior se perguntamos ‘O quem “NÃO” quer doar órgãos’ que si preguntamos ‘O quem quer doar órgaõs’?

Por que somos tão melhores explicando como tem de fazer nosso amigo para poupar que em nosso próprio plano de poupança?

Por que as más notícias devem ser dadas todas de um só vez enquanto as boas espaçadas?

Por que é possível achar na internet ofertas de “Engenheiros de cardápio” para os restaurantes com a promessa de acrescentar o nível de ventas em até um 15%?

Todas essas perguntas tem motivado um variado leque de experimentos e tem destilado em teorias mais ou menos refinadas que dão lugar a um corpo ordenado de conhecimento que de conhece como Economia do comportamento.

Esse campo é hoje referencia recorrente para fazedores de políticas públicas e os departamentos de marketing das empresas.

Os “arquitetos da decisão” desenham estruturas de opções para ser apresentadas aos indivíduos. Com elas condicionam com força as suas decisões até o ponto na qual as fazem mudar em fora sistemática. Os resultados desse tipo de ferramentas estão revolucionando a forma na qual as instituições (sejam elas comerciais ou governamentais) interagem com o seu público.

Existe muita literatura disponível na web onde é possível achar todo tipo de informação sobre o impacto que os “nudges” estão provocando na nossa vida como cidadãos e consumidores. Think fast and Slow de Daniel Kahneman, Nudge de Richard H. Thaler e Cass Sunstein, ou Predictably Irrational de Dan Ariely são libros de leitura fácil e muito recomendáveis.

Um sitio não tradicional porem útil para começar o brinda a resenha do livro “Why not nudge” de Cass R. Sunstein feita por Barry Schwartz no thepsychreport.com (http://thepsychreport.com/essays-discussion/nudge-review-cass-sunsteins-why-nudge/)

O começo já faz um convite para continuar lendo: “The field mistakenly called “behavioral economics” (mistakenly because what it is is psychology applied to domains that are the normal province of economists) has taken the intellectual and political world by storm.”

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Why do we choose what we choose?

Trapped in regret or moved by constructive curiosity, we find ourselves daily wondering about the reason of some seemingly illogic decision taken by us or someone we know.

Behavioral economics, psychology and neurosciences, are delivering new ways to understand the interaction between reason and unreason in our decision making.

Cues and speeders are increasingly evident, and with them new ways to affect it.

As managers our tool box gained a whole new tray filled with refined devices.

Tools that traditionally both businesses and governments use to impact on the decisions of people, may be divided into three categories: Restrictions, Incentives and Information.

Restrictions.

With more or less charm, institutions impact in our decisions limiting our free will.

Those instruments are always expensive, not only because they apply limits to freedom, but also because they require the development of coercive devices that ensure the enforcement of such limitations.

Nevertheless, probably one of the main problems that bring such mechanics, is that they involve the risk of unfairness. Treating those who are not equal the same, constitutes a plain injustice, and it becomes more evident in every citizen that helplessly witnesses the bureaucratic enforcement of a rule, or a frustrated client leaving our store.

Without doubt restricting is one of the most powerful ways to influence people’s behavior, yet it is also the one that exhibits higher costs and unforeseen, and many times negative, effects.

Incentives.

A second mechanism when trying to influence the behavior of others is to change the preference equation by imposing a subsidy or a tax.

In public policy, governments are used to set these mechanisms to lead citizens to perform certain tasks. Fines and rebates are daily matters in the town hall.

But also firms use them to attract clients with the purpose of encouraging behavior regarding payment or inducing certain patterns of consumption.

Incentives schemes are much less intrusive than restrictions, and they deliver much more evident consequences. But in the business world, these tools melt with “pricing”, and by doing so makes it more difficult to do a proper following of pricing strategies.

Information.

The third group of classic tools is built around communication.

Advertising is an extraordinarily powerful tool when we look to impact on people’s decisions as consumers or as plain citizens.

Providing context to a decision by bringing potent associations has shaped modern consumption.

But advertising is not the only way to provide information.

Another way is “informational disclosure”, usually required by legal or ethical norms. Although its use and effect are somewhat questioned in academy, the simple presence of a “disclosure” alerts people that there is relevant information to be considered regarding their decision.

These three groups of tools have been widely used by any institution that pretends to influence people’s decisions. 

Despite that, since the middle of the last decade, a fourth group of actions started to be considered in a systematic way in the planning of actions to reach the public. It is known as choice architecture, or as Prof Richard H. Thaler called it, nudge.

The idea is not new. Any salesman has enough evidence to claim that the way he presents his merchandise in a shelf has effects in buying decisions.

This seemingly trivial truth shakes the very basis of economic thinking.

According to it, we consumers are perfectly rational, transparent people, with infinite computational capabilities that allow us to understand and arrange our preferences in ways so that we are able to profit the most from our decisions.

But, if that is the case, why do we change our mind at the very last moment?

Why is it that between three cup sizes for our coffee we tend to get the middle one regardless of how many cubic centimeters it has?

Why is it that 1000 pesos in a single note of one thousand lasts more than 1000 pesos in 10 notes of 100 in our wallet?

Why is it that the propensity to donate organs is greater when we ask ‘Who “DOES NOT” want to donate organs’ than when we ask ‘Who wants to donate organs’?

Why is it that we are much better at explaining how to save money to our friend than at saving it ourselves?

Why is it that bad news are better delivered all together and good news one by one?

Why are there “Menu engineers” for restaurants marketing in the net promising a sale increase of 15%? (¡?!)

All these questions generated different kind of experiments and distilled theories with more or less degree of refinement, that gave rise to an organized body of knowledge that is known as Behavioral economics.

This field is today recurring reference for public policymakers and firms’ marketing departments.

“Choice architects” design option structures to be submitted to individuals. With them, they strongly condition choices up to the level in which they affect them systematically. Results of such tools are making a revolution in the way institutions (commercial firm or governmental offices) interact with their public.

There are lots of literature available in internet where impact of “nudges” on us as citizens or consumers can be reviewed. Think fast and Slow by Daniel Kahneman, Nudge by Richard H. Thaler and Cass Sunstein, or Predictably Irrational by Dan Ariely are highly recommended easy to read books.

A non traditional, but useful place to start is provided by the review or the book “Why not nudge” of Cass R. Sunstein done by Barry Schwartz in thepsychreport.com (http://thepsychreport.com/essays-discussion/nudge-review-cass-sunsteins-why-nudge/)

The beginning is a provoking invitation to continue reading: “The field mistakenly called “behavioral economics” (mistakenly because what it is is psychology applied to domains that are the normal province of economists) has taken the intellectual and political world by storm.”